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それではこうしませんか。
チャネルの見直し作業を私たちがやるのは、自分の手で自分の産んだ子供を殺すようなもので、とうてい無理です。
将来の販売のあるべき姿の検討は、一度カワさんの手でやってみたらいかがですか」っています。
即刻こうした議論は止めて欲しいというのが偽らざる気持ちです」。
社長権限の奪還。
Y氏にしてみれば、こんな弱気でどうして生き残っていけるのだという強い憤りがあったことであろう。
しかも提案しているのが他ならぬ社長である。
今後重要な経営課題でこのような「ワイガャ」を通例にしていくようでは、Hの意思決定は遅れ、社長の求心力が弱まることは目に見えている。
自らアメリカ市場を切り開きHを大発展させた実績の持主として、国内販売のふがいなさは許せるものではなかったろうが、Hの社長が人形のようなものになることに対しては、それ以上の危機意識が働いたに違いない。
続けてこう言った。
構造改革の手加減。
K氏は、普通の会社の社長のようにすべての権限を手中にした。
しかし、その後、K氏はついにこのHの積年の課題に手をつけることはなかった。
Hの国内チャンネルは、国内市場が成熟化し縮小傾向が見られるなか、なお今日も3チャンネル体制が維持されている。
それだけではなく、2003年6月に社長に就任したH氏の時代となっても、財務や販売といった経営計画は、会長（当時）となった宗国氏や、アメリカ事業を担当してきた雨宮副社長を筆頭とするH氏のＤＮＡを受け継ぐ「内部官僚」の手に委ねられている。
H氏は3チャンネル問題についてこう言う。
仲間内の競合は否定しないが、Tなどに比べ販売拠点数が少ないため利点の方が大きい。
年80万～百万台を安定して売るには、当面今の体制でいく。
（日本経済新聞2004年2月Ⅱ日）企業の将来像を偏りなく考えられる社長が行うべきであり、当事者には「自分の手で自分の産んだ子供を殺すような」判断はできるものではない。
K氏は、会長のこの提案を呑み、すべての権限をようやく手中に収めることになった。
S氏とH氏について言われた「Hには2人の社長がいる」という構造はこのとき終止符が打たれたのである。
抵抗勢力の拠りどころ本質的な経営課題を先送りし、社員に痛みを求めるリストラは成果をあげにくい。
Hのような神話企業では、現状に不満を持つ人たちが、創業者の時代へのノスタルジーから、創業家に擦り寄る傾向が生じる。
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